启示录——打造用户喜爱的产品(第二版） pmlz pdf mobi 地址 cbz 下载 epub 百度云

为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？

怎样发掘有价值的产品？

拿什么说服开发团队接受你的产品设计？

如何将敏捷方法融入产品开发？

《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。

第一部分 来自顶尖科技公司的教训

1每一个优秀产品的背后

2技术驱动型的产品和服务

3初创型公司:达到产品市场契合点

4成长型公司:规模化直至成功

5成熟型公司:始终如一的产品创新

6导致产品失败徒劳的根源

7精益与敏捷开发的本质

8关键概念

第二部分 合适的人

产品团队

9优秀产品团队遵循的原则

10产品经理

11产品设计师

12工程师

13产品营销经理

14辅助角色

15谷歌的产品经理Jane Manning

人员与规模

16领导角色

17产品主管角色

18技术主管角色

19交付经理角色

20组建产品团队的原则

21 Adobe的产品经理Lea Hickman

第三部分 正确的产品

产品路线图

22产品路线图的问题

23路线图的替代方案

产品愿景

24产品愿景与产品战略

25产品愿景原则

26产品战略原则

27产品原则

产品目标

28OKR技术

29产品团队目标

产品和规模

30产品目标与规模

31产品布道

32 BBC的产品经理Alex Pressland

第四部分 正确的过程

产品发现

33产品发现的原则

34发现技术概述

发现框架技术

35机会评估技术

36客户函件技术

37初始画布技术

发现规划技术

38故事地图技术

39客户发现技术

40微软的产品经理Martina Lauchengco

理念探索技术

41客户访谈

42礼宾测试技术

43客户不当行为的力量

44黑客日

原型探索技术

45原型原则

46可行性原型技术

47用户原型技术

48实时数据原型技术

49混合原型技术

发现测试技术

50测试可用性

51价值测试

52需求测试技术

53定性价值测试技术

54定量价值测试技术

55技术可行性测试

56测试业务可行性

57奈飞的产品经理Kate Arnold

转型技术

58发现sprint技术

59试点团队技术

60让组织摆脱路线图

过程与规模

61管理利益相关者

62沟通产品知识

63苹果的产品经理Camille Hearst

第五部分正确的文化

64优秀的产品团队/糟糕的产品团队

65失去创新的首要原因

66失去速度的首要原因

67构建一种强大的产品文化

马丁•卡根（Marty Cagan）

科技产品管理领域公认的思想领袖。他是硅谷产品集团（SVPG）的创始人，曾在惠普、网景、eBay等一流企业负责产品定义和开发，亲历了个人电脑、互联网、电子商务时代的起落沉浮，致力于帮助客户打造富有创意的产品，为财富500强企业和广大初创、成长企业提供产品咨询服务。

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评估产品机会：

1.产品要解决什么问题（产品价值）

2.为谁解决这个问题（目标市场）

3.成功的机会有多大（市场规模）

4.怎样判断产品成功与否（度量指标或收益指标）

5.有哪些同类产品（竞争格局）

6.为什么我们最适合做这个产品（竞争优势）

7.时机合适吗（市场时机）

8.如何把产品推向市场（营销组合策略）

9.成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件）

10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）

机会评估只讨论待解决的问题，而暂时无需涉及到具体的解决方案。

产品经理应了解必要的财务知识，对产品应有成本-收益计算。

产品对于产品经理而言分为两个阶段：探索并定义产品、产品开发阶段。可以采用流水线的方式并行开发产品，即在产品1.0版本的开发阶段，即开始定义产品2.0版本。

产品经理应该探索是否有用户需要产品，即寻找市场，让用户验证你的构思；其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，并请用户和开发团队来验证。

确定产品原则并按重要性排序：产品原则不是产品功能清单和界面、交互设计原则，也不依赖任何单独产品，而是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。

组织产品评审团的难点在于既要为高官制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。

产品评审团根据四个里程碑来评审产品：

1.评审产品战略和产品路线图，请产品经理开始评估产品机会；

2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；

3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品；

4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，而千万不能外包。

不要再写传统的价值不高的纸质文档了，效果最好的产品说明文档，应以高保真原型为主，由它体...

1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？

2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？

3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4. 我了解目标用户吗？产品（实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？

5. 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6. 产品能正常运行吗？

7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

好产品靠设计——十条规律

1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。

2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。

3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。

4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。

5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。

6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以免获取有效的用户体验。

7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。

8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

9.产品经理的目标是在最短的时间内把复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。

10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。

以下是我从琳丽迪这样优秀的项目经理身上总结出的七个特点。

工作紧迫感

只要琳走进房间，立刻就能传达给大家一种紧迫感。每次会议大约60秒闲话开场白后，马上转入正题。这种效果表面看来是因为她独特的身体语言和气质，但事实上，紧迫感和高效率是是eBay企业文化的核心，而且已经升华为琳人格的一部分。

善于捕捉问题

有无数原因导致会议效率低下，毫无建设性，其中最主要的原因是会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改变会议效果。

思路清晰

引发典型业务问题的原因多种多样，比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不合等，如果置之不理，稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每个同事，专注解决。

用数据说话

优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况，项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。

果断

在多数公司里，产品团队成员不必向项目经理汇报工作，但项目经理必须驱动同事作出决策。项目经理必须向大家传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。

判断力

以上这些特点都是基于良好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。判断力很难去言传身教，只能靠自己积累经验获得。

态度

如果产品不能按时交付，我们总能听到各种理由：可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。

#一、人员

###1. 人员角色与职责

产品经理：评估产品机会（product opportunity）、定义要开发的产品

交互设计：理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，已经用户导航及产品使用流程

项目管理：制定计划、跟踪进度

开发团队：

运维团队：

产品营销：对外发布、宣传产品

###2. 产品管理与产品营销 Product management vs. Product Marketing.

产品经理是从细节上定义开发团队开发什么产品；

市场营销是对外宣传产品

三种误区：

> 1. 由市场营销人员定义产品

> 只提供了市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名定价，涉及到定义产品的具体工作，无能无力。

> 2. 两人分担定义产品的工作

> 营销负责收集高层业务需求，产品经理负责收集底层产品需求。没有人对最终的产品负责，

> 3. 一人兼任两项工作

> 很难找到能驾驭两项工作的人，即使有，扩展性很差。

###3. 产品管理与项目管理 Product management vs. Project management

传统产品周期长，互联网产品发布周期短，不断迭代。（并行开发、火车模型发布模式）

`产品管理`职责：探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；

`项目管理`职责：关注如何执行计划以按期交互产品。

优秀项目经理的一些特质

> 1. 工作紧迫感： 通过自身传递给团队一种紧迫感，高效率

> 2. 善于捕捉问题：会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，不知道难点在哪。

> 3. 思路清晰：把待解决的问题分离出来，分配给每位同事，专注解决。

> 4. 用数据说话：利用数据识别项目的方向，确认项目进度。改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。根据数据、事实指定决策。

> 5. 果断：驱动同事做出决策，向团队收集...

我甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的，因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱：他们以为自己了解目标用户，盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也应该做到这一点，但他们必须付出更多努力，保持开放的心态。

我并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力

书籍介绍

为什么亚马逊、谷歌、脸书的产品全世界数以亿计的用户都喜欢？你可能不知道，它们的产品开发模式与大多数公司很不一样。在本书中，科技产品管理领域的思想领袖马丁•卡根给读者带来了生动的大师课：如果要创造出用户喜爱的产品，如何搭建结构？如何安排人员？如何授权？如何高效组织？也就是说，如何发现用户喜爱的产品，并且把它交付出来。还有最重要的：如何在你的企业实现这一切。

第二版时隔十年全面更新，马丁•卡根在书中呈现了大量最新、最成功的科技公司的案例，以及他十年来更深刻的领悟和洞见。无论你所在的组织是希望创造爆款的初创型企业，还是希望迅速扩大规模的成长型企业，抑或是希望自我更新再上层楼的成熟型企业，本书都能帮助你把产品打造、用户参与、持续创新等提高到一个新水平。