重塑组织(进化型组织的创建之道)(精) pmlz pdf mobi 地址 cbz 下载 epub 百度云

弗雷德里克·莱卢著的这本《重塑组织（进化型组织的创建之道）》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个青色组织。

赞誉

前言

引文 一个全新组织模式的出现

部分 历史与发展的视角

1.1章 变化中的范式：过去与现在的组织模式

1.2章 关于发展阶段

1.3章 进化－青色

1.4章

第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

2.1章 三项突破与一个隐喻

2.2章 自主管理（架构）

2.3章 自主管理（流程）

2.4章 身心完整（通用实践）

2.5章 身心完整（人力资源流程）

2.6章 倾听进化宗旨

2.7章 共同的文化特征

第三部分 进化型组织的崛起

3.1章 必要条件

3.2章 创建进化型组织

3.3章 转化现有组织

3.4章 结果

3.5章 进化型组织与进化型社会

附录

附录1 研究问题汇编

附录2 进化－青色

附录3 进化型组织的架构

附录4 进化型组织的架构、实践与流程概览

注释

参考书目

致谢

中文版书评

众译后记

（附：部分众译伙伴的感言）

弗雷德里克·莱卢，独立学者、组织发展顾问。麦肯锡咨询公司前 合伙人，欧洲工商管理学院MBA。

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在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、 副总裁、执行副总裁、初级与 总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个 大的头衔。

     从进化一青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。

     同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则 广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野 宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化一青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。

     我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词—— 常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。

     组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。

     我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才 合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个 答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个J长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（ 确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。

     这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥 的作用。

     P136-138

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